Токсичните колеги провалят организацията

Всеки от нас има много по-голямо въздействие – положително и отрицателно – върху емоциите на другите хора, отколкото си представяме. В книгата си Connected харвардският професор Николас Христакис и политологът Джеймс Фаулър показват, че щастието не се разпространява само между двойки от хора, но също и от човек към приятелите му, а след това и към техните приятели.

С други думи, ако приятел на приятел на твой приятел стане по-щастлив, вие също бихте могли да станете по-щастливи. Техните открития показват, че дори обичайните, повърхностни контакти лице в лице могат силно да повлияят върху щастието, пише в анализ за Harvard Business Review Кристин Порат.

За съжаление, отрицателните действия се предават по същия начин. На пръв поглед малка проява на грубост може да се предаде в рамките на общности, засягайки хора в нашето обкръжение, с които може и да нямаме пряк контакт.

Вероятността за оказване на отрицателно въздействие се засилва, ако служител има модел на токсични действия, които определям като трайни, повтарящи се отрицателни мнения, чувства и поведенчески намерения към друг човек. Ето защо е от решаващо значение служителите и мениджърите да разпознават и да се справят с токсичните служители възможно най-бързо. Често единственият начин да се намали въздействието на токсичните хора върху другите, е те да бъдат изолирани.

Цената на токсичното поведение

Ефектът на изсмукващите енергията отношения е четири до седем пъти по-голям от ефекта на положителните или тонизиращи отношения. С други думи, лошото е по-силно, отколкото доброто. Това означава, че множество колеги често са всмукани в негативността, довеждайки до куп лоши ефекти, като например по-малко споделяне на информация, спад на мотивацията и производителността и понижено чувство за просперитет в работата (което е дефинирано като това да се чувстваш енергизиран и жив и да чувстваш, че непрекъснато се подобряваш и ставаш по-добър в работата си).

Вместо да се фокусират върху това как да постигнат целите за изпълнение на задачите си, когнитивните ресурси на работниците и служителите може да бъдат изразходвани за анализиране на техните изсмукващи енергията отношения и как най-добре да се държат с (често да избягват) човека. В екипите има повече конфликти и по-малко сближаване и доверие, което води до намалена способност за решаване на проблеми и като цяло по-ниска екипна производителност.

Отрицателните взаимоотношения също така намаляват чувството на принадлежност. Проучване сред 135 души в отдела за човешки ресурси на голяма разнообразна международна компания за производство (с локации в над 30 страни) показва, че 10-те процента от служителите, които са посочили, че имат най-изсмукващи енергията контакти, са докладвали резултат за просперитет, който е 30% по-малък от този на колегите им.

Изсмукващите енергията взаимоотношения, независимо дали се преживяват лично, или в рамките на работната ни група, провокират чувство за нещастие и недоволство, намаляват мотивацията и засилват намерението на хората да напуснат. Например, в една инженерна фирма, при тези, които са възприемали повече хора като изсмукващи енергията, вероятността да напуснат доброволно организацията е два пъти по-голяма.

Нещо повече, ние откриваме, че най-големите таланти на организацията са тези, при които е най-голяма вероятността за напускане.

При служителите с високи постижения, които имат изсмукващи енергията отношения над средия брой, има 13 пъти по-голяма вероятност да напуснат, отколкото служители с по-ниски или средни нива на представяне с еквивалентен брой изсмукващи енергията контакти.

Доказателството е ясно: да имаш токсичен или изсмукващ енергията служител в екипа си или на друго място в организацията, излиза скъпо. Не само че хората около този човек са негативно засегнати, сочи изследване на Дилън Майнър за хората, които са близо до токсичен служител, а е по-вероятно те самите да станат токсични.

Как да ограничим пораженията, които един токсичен служител може да нанесе?

В идеалния случай ще можете да помолите човека да напусне организацията. Но често обстоятелствата може да не го позволяват, поне в краткосрочен план. В тези случаи, надеждата не е загубена: можете да изолирате човека от другите служители, така че въздействието му да не се разпространява.

От ключово значение е да се въведе физическо разстояние между нарушителя и останалата част от екипа чрез пренасочване на проекти, пренареждане на офис оформлението, насрочване на по-малко срещи, в които да е необходимо да взимат участие всички, или насърчаване на хората да работят от дома си.

Това по най-ефективен начин ще намали контактите, което би трябвало да намали емоционалните, психическите и когнитивните загуби, които разконцентрират хората, което води до намалена работоспособност, креативност и текучество. Въпреки това, трябва да се уверите, че го правите дискретно. Позволете на служителите да идват при вас с оплаквания за токсичния колега и използвайте отделните разговори с тях, за да ги посъветвате как биха могли да ограничат контакта. Също така бихте могли да обмислите възможността да позволите на някои служители да работят от разстояние или с гъвкаво работно време.

Фокусирайте се върху това къде работи токсичният служител. Често това е по-ефективно, отколкото да се опитвате да пренаредите графиците на всички останали. Една от фирмите, които проучих за книгата си, наела талантлив, но токсичен служител, който бил от решаващо значение за развитието на ключова технология. Те решили да създадат лаборатория за него - основно, за да го държат изолиран от останалите. Разбрали, че с колкото по-малко хора има контакт той, толкова по-добре. Най-лесното решение е, когато токсичният служител може да работи от разстояние. И, колкото по-независимо може да работи токсичкият служител, толкова повече ще ограничите негативното въздействие.

Наскоро разговарях с главния изпълнителен директор на компания, който не беше сигурен какво да прави с токсичен директор на високо ниво. От една страна, служителите му са били силно обезпокоени от поведението на този директор и изпълнителният директор се опасяваше, че нещата ще се влошат, ако директорът остане в компанията. От друга страна, директорът бе направил състояние за фирмата, добре познат е в малката им индустрия и компанията не би била толкова успешна без неговите усилия и талант. Директорът, освен това, е и дългогодишен приятел на изпълнителния директор и му е помогнал значително в кариерата.
След като преценил възможностите си, главният изпълнителен директор решил да го пусне в отпуск, така че организацията да може да се възстанови и развие без него в работната среда.

Когато директорът се върнал, главният изпълнителен директор го ограничил от контакти с работниците и служителите. Тогава главният изпълнителен директор осведомил служителите на организацията, че не трябва да се тревожат повече; директорът все още ще има официални взаимоотношения с компанията, но няма да може да вреди повече.

Виждала съм фирми да прилагат стратегията с изолация няколко пъти и тя обикновено работи. Високотехнологична компания, с която съм работила, наела много по-малка фирма, която да им помогне при разработването на продукт. Основателите на по-малката фирма се държали лошо, въздействайки по същия начин върху хора от по-голямата организация. Първоначално, по-голямата организация освободила по-малката фирма, но се оказало, че им трябва технологията на фирмата. Така те отново наели по-малката фирмата, но този път забранили на основателите достъп до офисите на по-голямата организация. Веднъж преживели заразното въздействие на токсичния служител, те не пожелали отново да се излагат на риск.

Цялостното здраве на вашата организация зависи от това как се справяте с токсичните служители. Токсичните служители просто са твърде скъпи, за да ги игнорирате. Също като вирус, тяхната негативност може да се разпространи в екипа и организацията ви. За да имунизирате организацията си, помислете какво можете да направите, за да изолирате токсичния човек - или напълно да се отървете от него. Вашите служители и организацията ви ще имат много по-добри шансове за развитие. А вие ще имате много по-добър шанс да запазите таланта.

Кристин Порат е доцент по мениджмънт в университета Джорджтаун и автор на книгата Mastering Civility: A Manifesto for the workplace.